Les stratégies Internet des entreprises françaises, 2ème partie
par Yves Chirouze, mai 2002

Les stratégies Internet des entreprises françaises

par Yves CHIROUZE,

L'Agora de la Cybermercatique, mai 2002


2ème Partie : Les décisions stratégiques


III- Les facteurs à prendre en compte avant tout développement d'une activité de cybercommerce.


1- Les autres membres du réseau

Il est clair qu'un site " vitrine " et même un site " institutionnel " n'ont pas les mêmes incidences qu'un site "catalogue " et surtout un site marchand.
Non pas que les décisions relatives à la communication de l'entreprise soient moins importantes que celles concernant la distribution, mais parce qu'elles se prennent généralement en interne, sans autres interlocuteurs, excepté une éventuelle agence de communication à laquelle l'annonceur a confié son budget.
La décision de lancer un site " catalogue " nécessite, en revanche, un minimum de concertation et de collaboration avec les acheteurs-revendeurs qui mettent à la disposition les produits de l'entreprise au stade suivant du réseau de distribution: les grossistes aux détaillants, les détaillants aux consommateurs ultimes. Un partenariat qui semble nécessaire faute de quoi tous les produits du catalogue ne seront pas disponibles chez les revendeurs dont l'adresse figure dans le site et les prix indiqués dans le tarif du site " catalogue " ne seront pas ceux affichés par les revendeurs, etc. Toutes choses qui ne peuvent qu'insatisfaire la clientèle.

2- Une décision délicate pour les nouvelles entreprises

Si le site est destiné à une clientèle de particuliers, créer un site marchand (de détail ou BtoC) pour une entreprise nouvelle est un choix stratégique de même nature que d'opter pour un système de vente à distance classique (vente par correspondance, vente par téléphone, etc.) ou de vente directe (vente par réunion, etc.), c'est-à-dire pour un fabricant de choisir un circuit ultra-court.

a) La nécessité d'un cybermarchéage cohérent, efficace et efficient

A moins de créer un cybermarché (ce qui est improbable en partant de rien), la nouvelle entreprise qui crée un site marchand (de détail ou B2C) devient, de par sa décision, un " pure player " et un e-specialiste. A lui d'organiser son site marchand, de le promouvoir, de le référencer, de le renouveler, de le mettre à jour, d'élaborer son cybermarchéage et de mettre en œuvre ses composantes, en toute cohérence.
L'analogie avec les quatre variables du marketing-mix, les fameux " 4 P ", est telle que nous les avons appelés les 7 " C " du cybermarchéage ou cyberMix. L'e-spécialiste devra, en effet, combiner et doser sept variables d'action afin d'atteindre ses objectifs commerciaux : l'assortiment, la logistique, la communication, les prix (les quatre variables traditionnels du marketing-mix) auxquels nous ajouterons : les services, le cybermarchandisage et les méthodes de cybervente. Nous avons montré, dans d'autres publications, les méthodes à utiliser pour définir un cybermix, notamment dans le commerce du vin (Chirouze, 2001).
Les décisions à prendre ne manquent pas, les pièges à éviter non plus. Selon Taylor Nelson Sofres (op cit), " pour les ¾ des entreprises européennes, le E-commerce ne présente pas que des avantages. Les aspects négatifs du E-commerce les plus fréquemment cités sont (par ordre décroissant) : la dépersonnalisation de la relation client et les risques que cela induit en matière de fidélisation des clients (33%), la complexité de l'organisation logistique nécessaire (23%) ", les problèmes de sécurisation des paiements (23%), les difficultés d'investissement (choix, coût, rentabilité incertaine : 11%), les problèmes sociaux (exclusion, stress : 8%), etc.
On retrouve la plupart de ces freins dans l'étude de l'INSEE (op cit) selon laquelle les e-spécialistes (que l'INSEE distingue des entreprises de vente par correspondance et des entreprises de distribution en magasin " clic et mortier ") considèrent comme des freins au démarrage du e-commerce :
- la technologie peu répandue : faible équipement des ménages et habitudes d'achat ( pour les 2/3 d'entre eux)
- la logistique (pour plus de 60%)
- la sécurité des transactions (pour environ 60%).
Cette étude de l'INSEE montre plus que l'étude européenne l'importance d'atteindre la rentabilité : 60 % des e-spécialistes (on retrouve le même pourcentage dans les deux catégories : VPCistes, entreprises en magasin) considèrent, en effet, que l'un des principaux handicaps du e-commerce est le délai de retour sur investissements incertain.
Et les solutions pour devenir rentable ne sont pas légion. Il est facile de dire comme certains que les e-commerçants doivent apprendre à transformer le chiffre d'affaires en profit. Selon le directeur du marketing de marcopoly.fr, un site marchand d'électroménager, il faut " vendre des produits que le quidam ne trouve pas au coin de la rue et/ou avoir assez d'argent pour prendre son temps et satisfaire les clients " (in Newbiz, décembre 2001). Autrement dit, le succès passe par la rareté des produits composant l'assortiment et le niveau de services proposé aux internautes. Ce n'est pas inexact si l'on analyse le cybermix des e-spécialistes qui ont vu leurs ventes doubler en un an et le seuil de rentabilité se rapprocher, voire être dépassé au cours des derniers mois, tels que le cybercaviste chateauonline.com, le cyberfleuriste aquarelle.com et le cyberlibraires chapitre.com et amazon.com, etc. Toutefois, d'autres variables du cybermarchéage expliquent également cette marche vers la rentabilité notamment l
a qualité de la logistique, les modes de paiement proposés, etc. (Chirouze, 2001).

b) Les facteurs clés de succès du cybercommerce de détail

Taylor Nelson Sofres Consulting (op cit) considère qu'il existe 5 facteurs clés de succès du e-commerce B2C :
- " un accès des entreprises à des outils de prévision de la demande afin d'anticiper les variations de la demande " : datamining, bases de données, méthodes de prévision des ventes, systèmes d'aide à la décision. Cela pour réduire les stocks générateurs de coûts et le besoin en fonds de roulement qui ont une incidence sur la rentabilité et la trésorerie de la firme. Ceci, également, pour éviter les ruptures de stock si mal vécues par les clients.
- " Des offres de services fondées sur un package de services " : un assortiment adapté aux besoins de la clientèle, des prix justes, la possibilité de commander 24 heures sur 24, celle de choisir entre plusieurs modes de livraison, celle de choisir entre plusieurs modes de paiement, etc.
- " une offre réaliste en termes de délai de livraison " : proposer une large gamme de délais (deux heures, dans la journée, le lendemain, aux environs d'une semaine afin de répondre à des attentes qui peuvent être différentes selon le cyberacheteur et la circonstance d'achat.
- " la sécurisation des paiements en ligne et l'information des consommateurs dans ce domaine " : offrir un système de paiement sécurisé, une assurance gratuite, favoriser le développement de l'e-carte bleue et informer les consommateurs, souvent exagérément inquiets des véritables risques qu'ils encourent.
- " Une collaboration exemplaire " entre les fournisseurs logistiques et le cybermarchand. Ce dernier n'ayant pas d'autre choix que de sous-traiter sa logistique à des logisticiens spécialisés dans la gestion d'entrepôts et de flottes capables de gérer des petites commandes tels que UPS, DHL, Fed Ex, La poste, France Acheminement, Danzas, etc.

En substance, le succès d'un cybermarchand spécialisé passe par :
- une bonne connaissance de son marché actuel et futur,
- un cybermarchéage cohérent et dont chacune des 7 variables (assortiment, prix, communication et promotion, logistique, cybermarchandisage, méthodes de cybervente, services offerts) a été choisie en fonction des attentes de la cible de clientèle visée et du positionnement souhaité pour le site marchand,
- l'assurance d'un paiement des achats en toute sécurité et d'une information précise pour éliminer le frein de la peur d'un paiement en ligne,
- un partenariat avec les prestataires de service notamment avec les prestataires de services logistiques.
Quoi de plus normal, en fait, de retrouver les recommandations que nous avions faites en faveur des cybercavistes dans le domaine du cybercommerce du vin ?
Elles sont également pertinentes pour les entreprises existantes, quel que soit leur canal de distribution d'origine, qui souhaitent offrir leurs biens et services sur Internet.
Toutefois, ces dernières devront prendre en considération des facteurs que nous avons jusqu'alors ignorés.


IV- Les cyberstratégies des entreprises existantes

La décision de créer un site marchand est autrement plus difficile à prendre pour les entreprises existantes qui ont déjà un système de distribution.
Car se posera nécessairement, tôt ou tard, la question fondamentale de savoir si elles prendront la décision d'y renoncer totalement pour se lancer dans la vente par internet et de devenir, par voie de conséquence, des e-spécialistes.
La réponse, à l'heure actuelle, compte tenu des faibles niveaux de rentabilité des sites marchands, est plutôt négative du point de vue des fabricants. C'est pourquoi, la stratégie mono-canal, dite également stratégie Internet pure, est plutôt réservée aux entreprises nouvelles qui n'ont pas de points de vente physiques et qui ne sont ni tributaires du passé, ni des relations commerciales, ni des contrats de distribution signés, ni des immobilisations lourdes en locaux, ni d'un personnel de vente, etc.
Pour une entreprise existante, la stratégie Internet pure étant difficilement concevable, seule la solution d'une stratégie multi-canaux incluant le canal Internet est envisageable, pour le moment. Cependant, cette diversification commerciale, on le sait depuis longtemps, risque de provoquer un phénomène de rejet de la part des distributeurs traditionnels. En conséquence, la décision d'une entreprise existante, productrice ou non, de se lancer dans la vente en ligne dépendra essentiellement de son système de distribution actuel.

1- Les cyberstratégies des producteurs

Rien de nouveau à cela, parmi les critères de choix des canaux de distribution, l'un des plus importants n'est-il pas celui de la compatibilité avec les autres circuits utilisés par le producteur ?
Ainsi, Jacques Lendrevie et Denis Lindon distinguent trois types de producteurs :
- Les producteurs qui ont un réseau de distribution propre. Selon eux, c'est le cas le plus favorable, les producteurs ayant toute latitude pour adosser un système de commerce électronique à leur système actuel en créant un site de vente directe ou un site de soutien commercial à leurs points de vente. Toutefois, même dans cette situation, les risques de conflits avec les anciens " vendeurs " ne sont pas exclus si des aménagements ne sont pas rapidement introduits en matière de rémunération, de fixation des objectifs ou quotas de vente, etc.
- Les producteurs avec une distribution indépendante. Ils peuvent, selon Lendrevie et Lindon, courir le risque de la court-circuiter s'ils la dominent. Dans le cas contraire, cas malheureusement le plus fréquent, deux solutions sont préconisées pour éviter le conflit ouvert qui leur ferait perdre beaucoup plus qu'ils ne pourraient gagner grâce à la vente en ligne : - créer une structure autonome pour l'activité de cybercommerce, solution hypocrite qui ne dupera pas longtemps les distributeurs confrontés à une telle concurrence, - créer un site "catalogue " (non marchand) avec un renvoi des internautes vers les magasins des distributeurs indépendants, solution qui, pour le moment, nous semble la mieux adaptée parce que la moins coûteuse lors de la construction du site " catalogue " et la moins risquée en termes de ventes.
- Troisième catégorie de producteurs, les producteurs qui ont un réseau de distribution associé qu'il s'agisse de concessionnaires, de distributeurs agréés ou de franchisés. Nous avons étudié les difficultés propres à cette catégorie dans un autre article (Chirouze, 2001).

2- Les cyberstratégies des vépécistes

Les sociétés de vente par correspondance ont été parmi les premières à s'intéresser à Internet en tant que canal complémentaire. Comme le résume parfaitement Sébastien Merceron (2001), " les entreprises de vente par correspondance, VPC, sont largement impliquées dans l'émergence du commerce électronique. D'ailleurs la fédération professionnelle qui les regroupe a changé de nom pour adopter celui de vente à distance (ndlr : Fédération des Entreprises de Vente à Distance, FEVAD)…La vente à distance avait tendance à perdre des parts de marché face à d'autres systèmes de distribution…Aujourd'hui, le e-commerce permet une relation à la fois plus interactive et plus personnalisée avec le consommateur. Il offre ainsi l'opportunité d'un nouveau développement, en conservant les principes et les acquis dans la vente par correspondance ".
En 2001, et cela pour la première fois dans l'histoire de la vente à distance en France, les achats en ligne ont été plus élevés que les achats par minitel. Alors qu'en 2000, 1,4% seulement des commandes étaient réalisées par Internet, la commande en ligne est de plus en plus fréquente.
Certains experts se basant sur les résultats obtenus par des sociétés telles que Quelle prévoient que les ventes en ligne représenteront entre 15 et 20 % du chiffre d'affaires des entreprises de vente à distance, les véadistes, d'ici 2003.
Internet apparaît comme une véritable occasion de développement pour le secteur de la VàD qui avait tendance à perdre des parts de marché par rapport aux autres circuits de distribution. L'internaute a, en effet, un profil très différent de celui de l'acheteur traditionnel de VPC. Alors que ce dernier est plutôt une femme, de professions intermédiaires ou ouvrières, vivant dans des communes rurales ou de moins de 20 000 habitants, le cyberacheteur est plutôt un homme jeune ou un jeune couple, " nid vide jeune ", au pouvoir d'achat élevé.
Autrement dit, avec la stratégie des niches qui a conduit la plupart des sociétés de vente par correspondance à multiplier les catalogues spécialisés autour du catalogue général, la stratégie Internet permet, par un rajeunissement des offres, de diversifier les clientèles. Elle rend également possible une véritable stratégie à l'international. Cette nouvelle ambition est clairement apparu lors de l'enquête réalisée par Taylor Nelson Sofres (2001) : " On assiste à la mise en place de sites multinationaux du type .com par les grands de la VPC qui estiment qu'Internet est un élément clé dans leur stratégie de développement au plan européen ". Le passage à la monnaie unique facilite d'autant plus les transactions de ces nouveaux acteurs du cybercommerce européen.
Bien que les savoir-faire des vépécistes, notamment dans les domaines de la logistique et des paiements, soient proches de ceux nécessaires au succès en cybercommerce, certaines différences doivent être signalées.
Tout d'abord, la taille des commandes tend à diminuer avec le développement des commandes par Internet : de 5 articles par commande papier, nous sommes passés à 2 ou 3 articles seulement par cybercommande.
En outre, la nouvelle clientèle, plus jeune, plus éduquée, plus argentée, est aussi plus exigeante et hésite moins que la clientèle traditionnelle des vépécistes à retourner une marchandise qui ne la satisfait pas : il y a, en moyenne, un retour pour deux livraisons.
La cyberclientèle est également plus exigeante en matière de délai de livraison. Des livraisons " express " doivent, parfois, être proposées en plus des options déjà existantes.
Aussi, certaines entreprises de VàD devront-elles compléter leur organisation logistique : en plus de la mise à disposition des produits dans des points relais, ou points dépôts, très utilisés par les vépécistes, de l'affrètement de camions pour les produits pondéreux, de la sous-traitance à des logisticiens techniquement spécialisés et de l'utilisation de la Poste, seront-elles contraintes de faire appel à des logisticiens spécialisés dans les livraisons rapides et/ou la livraison du "dernier kilomètre " tels que DHL, UPS, France Acheminement, E-Liko, Proxidis, etc.
Le modèle " clic et VPC " semble donc crédible. En est-il de même pour le modèle " clic et mortier " ?

3- Les cyberstratégies des entreprises en magasin

Pour les entreprises commercialisant un assortiment de biens dans leur réseau propre de magasins, qu'il s'agisse de producteurs, de distributeurs spécialisés ou généralistes, comme les cybermarchés, voire de vépécistes qui possèdent un réseau de points de vente, la décision de vendre en ligne ne doit pas être prise à la légère tant elle induit d'autres choix difficiles à prendre.

a) La stratégie " clic et mortier "

Dans les premières années du développement du commerce en ligne, certains ont opposé le modèle du cybercommerce pur dit du " click-and-deliver " (clique et livraison) à celui qui, associant les canaux traditionnels (" brick-and-mortar) et les canaux électroniques, fut appelé le modèle " click-and-mortar " (clique et mortier).
Dès la fin du XXème siècle, l'hypothèse selon laquelle le cybercommerce pur allait se substituer aux canaux traditionnels était infirmée par des travaux de plus en plus nombreux. " Au-delà des arguments logistiques fréquemment invoqués pour justifier le développement de systèmes mixtes associant les canaux de distribution traditionnels et en ligne, des arguments informationnels et stratégiques expliquent donc qu'il n'y ait pas substitution " (Brousseau, 2000).
Il n'en demeure pas moins vrai que les dirigeants continuent à se poser la question de savoir si une stratégie multi-canaux, " clique et mortier ", ne génère pas des effets de cannibalisation.
La plupart des études réalisées à ce sujet montrent que les risques de concurrence interne sont faibles.
Une enquête réalisée par l'INSEE, au dernier trimestre 2000, auprès de 2000 entreprises du commerce de détail français conduit à la conclusion que " le risque de concurrence interne avec le réseau de magasins de l'entreprise n'est pas jugé comme sérieux, et les détaillants préfèrent parler d'une complémentarité des procécés " ( Merceron, 2001). Les deux types de canaux " clique " et " mortier " se révèlent donc plus complémentaires que rivaux.
Plus récemment, deux études ont validé la stratégie " clic et magasin " du Groupe Fnac dont l'un des objectifs est de faciliter l'accès " 24 heures sur 24 " à l'information culturelle et technologique. On y apprend que : - 56% des visiteurs de fnac.com ont un magasin FNAC dans leur ville ou situé à moins de 10 kilomètres de leur domicile, - un adhérent devenu acheteur sur fnac.com pendant le second semestre 2000 a dépensé, dans l'enseigne FNAC, 21% de plus qu'un adhérent de profil comparable non internaute, - cette croissance de la dépense dans l'enseigne bénéficie pour moitié aux magasins et pour l'autre moitié à fnac.com.
Dans le même sens, la société d'études et de conseils Gartner Group, en conclusion d'une enquête sur le e-commerce en Europe, recommande aux commerçants, compte tenu du potentiel du cybercommerce de détail européen qu'elle juge à l'horizon 2005 relativement restreint, de développer une stratégie multi-canaux, associant Internet, la télévision numérique, les services mobiles (le M.commerce) et les magasins physiques.
Internet, selon Gartner Group, est à la fois un moyen de vente, un outil pour rediriger le consommateur vers le canal de distribution le mieux adapté à ses attentes, qu'il soit virtuel ou réel, un instrument de fidélisation et un média de communication.
L'avantage de la stratégie multi-canaux est, selon Gartner, d'exploiter le nombre croissant de consommateurs qui utilisent pour leur achat de multiples canaux interactifs.
Toutefois, les recommandations de Gartner en faveur de la théorie à la mode qui voudrait que les sites " clique et mortier " (" click and mortar ") soient plus performants en termes de chiffres d'affaires et de rentabilité que les sites purement internet " pure players " ne sont pas aussi évidentes, tout au moins à l'heure actuelle. Elles ne se vérifient pas, en réalité, dans les statistiques.
Dans le classement BVA-TFC Resarch et Dia-Mart (février 2001), sur les 10 sites les plus visités : seul le site de la FNAC, certes le premier, était un site " clic et brique " ; Les neuf suivants étant des sites purs, " pure players ".
Le site de vente de produits culturels, Amazon.fr, avec ses 3 558 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2001 est le plus gros commerçant en ligne, bien que " pure player " et se situerait, déjà, à la 13ème place du classement des distributeurs français, toutes catégories, devançant des sociétés telles que Monoprix et Atac.

b) Les conséquences de gestion d'une stratégie " clique et mortier "

La décision de vendre en ligne et en magasin nécessite une bonne organisation de cette complémentarité entre le clique et le mortier dans tous les domaines du marketing-mix et notamment en matière d'assortiment, de prix, de communication et de logistique.
Ainsi, par exemple, de nombreuses questions méritent une réflexion approfondie dont la réponse est contingente :
- En matière d'assortiment : faut-il proposer le même assortiment en ligne et en magasin ? Cette question reste toujours sans réponse définitive même si, comme l'écrit Eric Brousseau (2000), " dans la pratique, les industriels et les grossistes qui s'engagent aujourd'hui dans le développement de services de commerce en ligne différencient leur offre en ligne par rapport à leur offre traditionnelle pour ne pas jouer la rivalité entre leurs circuits de distribution. Par exemple, Compacq distribue en ligne des gammes de micro-ordinateurs moins haut de gamme que ses produits en majorité destinés au marché professionnel. Des courtiers en vins commercialisent des vins d 'importation ou de cépages via Internet et réservent leurs segments plus haut de gamme à leurs circuits de distribution traditionnels ".
- En matière de communication : faut-il adopter ou non la même marque ?, Etc.
- En matière de prix : faut-il pratiquer les mêmes prix ?
- En matière de logistique : faut-il gérer ou non les commandes en ligne à partir des stocks des magasins en dur ?
Nous ne pouvons traiter dans cet article toutes les décisions de gestion et d'organisation induises par le choix de mener une stratégie multi-canaux ou comme l'écrivent certains une stratégie multicanal.

c) Stratégie de marque unique ou stratégie de marques individuelles ?

Que l'initiateur de la vente en ligne soit producteur ou distributeur, il lui faudra opter pour une stratégie de marque ou d'enseigne.
Il aura, en fait, le choix entre deux stratégies :
- une stratégie de marque (d'enseigne) unique appelée également stratégie de non-dissociation qui lui permettra de bénéficier de sa notoriété et de son image mais qui l'obligera à une cohérence de tous les éléments du marketing-mix et/ou du retailing-mix (prix, gamme et assortiment, services rendus à la clientèle, promotions des ventes, publicité, etc.) entre ses activités en ligne et les autres canaux existants, faute de quoi il risquerait de subir les conséquences de la cannibalisation.
- Une stratégie de marques individuelles qui consiste à donner à l'activité en ligne un nom de domaine différent de la marque ou de l'enseigne originelle.
Le choix entre ces deux stratégies est délicat tant pour les producteurs que pour les distributeurs.
La stratégie de marque unique dite également de " one concept company " qui consiste à ne pas dissocier les magasins du site est la stratégie conseillée par la plupart des consultants qui mettent en avant qu'au-delà de l'augmentation de la clientèle et du chiffre d'affaires, cette stratégie de non-dissociation permet des gains de productivité.
Une enquête de l'INSEE (op cit) montre que cette stratégie est la plus fréquemment adoptée : " Le nom du site est celui d'une de leurs enseignes de magasin pour 86% des e-commerçants…. " ; ce qui explique les très faibles budgets de publicité : " le budget de publicité lié au e-commerce n'aurait pas dépassé les 50 000 francs dans les trois qaurts des cas, ce budget incluant les sommes versées aux moteurs de recherche " (Merceron, 2001).
Toutefois, des entreprises, notamment dans le secteur des cybermarchés, telles que Carrefour avec l'enseigne de Cybermarché Ooshop, Cora avec l'enseigne Houra, Les Galeries Lafayette avec l'enseigne Telemarket, etc. voient dans la stratégie de marques individuelles des avantages certains. Même si les véritables raisons étaient économiques, il est symbolique que Carrefour ait pris, en août 2001, la décision de fermer plusieurs sites marchands spécialisés portant son nom : CarrefourBeauté, CarrefourVins, etc..

d) Les choix logistiques

Le débat sur les avantages d'une livraison à partir d'un entrepôt par rapport à ceux d'une livraison à partir des magasins est loin d'être terminé. Comme le montre l'enquête de l'INSEE (op cit), " pour les entreprises présentes sur le Web, la préparation de la commande (le colisage) est principalement intégrée au sein du web marchand, soit en entrepôt spécifique (45% des cas), soit en magasin (42% des cas). Elle n'est que rarement sous-traitée à un fournisseur (9% des cas) ou à un prestataire (11% des cas) " ( Merceron, 2001).
Face au choix entre la livraison à partir d'un entrepôt dédié et celle à partir des magasins, la prudence est toujours de mise. Aucune formule n'est vraiment satisfaisante. Le cabinet Roland Berger préconise la solution de la livraison à partir des magasins pour entrer rapidement sur un petit marché. Certains critiqueront cette suggestion en alléguant que cette formule génère des coûts cachés, ne serait-ce qu'en perturbant le travail des employés ou en augmentant leur nombre pour préparer les paquets, pendant et/ou en dehors des heures d'ouverture des magasins.
Cette stratégie appelée " le picking " est celle qu'a adoptée le britannique tesco.com et que Ooshop (Carrefour) teste à Lomme, près de Lille. Ses avantages sont évidents : les produits étant pris en magasin, les investissements sont minimaux donc la rentabilité plus facile, semble-t-il, à atteindre. Comme l'écrit Edouard Laugier (2002), " En Grande Bretagne, le géant de la distribution Tesco est le seul à avoir tiré son épingle du jeu en investissant le moins possible dans son site Internet. Commandes, retraits et envois des colis sont traités directement depuis les magasins et non des centres logistiques dédiés et fort coûteux ". Selon certains observateurs, cette recherche de la rentabilité est le signe de la fin de l'amateurisme et de la fausse idée que le cybercommerce ne coûtait rien.
Or, poursuit Laugier (2002), " vendre sur Internet coûte cher. Globalement plus qu'en magasin. Si l'on prend en compte l'hébergement, les développements, les services commerciaux et la logistique, la facture Internet égale celle d'un gros magasin en dur ".
Une leçon que les entreprises de vente par correspondance ont comprise depuis bien longtemps et qui poussera les acteurs survivants du cybercommerce français à développer leur savoir-faire pour satisfaire mieux que les autres formes du commerce de détail les attentes des clients notamment en matière de prix et de qualité des biens et de services.



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